Diferença com bancos digitais foi superada; foco agora é vanguarda da IA, diz CEO do Itaú

Presidente do banco atribui sucesso da instituição a uma cultura forte, transformação digital e foco no cliente, resultando em lucro recorde (Por André Marinho) – foto reprodução – 

Quando assumiu a presidência do Itaú Unibanco, em 2021, Milton Maluhy Filho encontrou uma organização desafiada pela ascensão das fintechs. Sistemas tecnológicos mais antigos e uma vasta infraestrutura física colocavam o maior banco privado do País em desvantagem na corrida pela eficiência em relação aos novos competidores. Cinco anos depois, Maluhy avalia que uma boa parte da distância já foi encurtada.

“Hoje, o banco já consegue competir de igual para igual com qualquer player, seja um banco tradicional ou digital”, afirma o executivo, em entrevista exclusiva ao Estadão/Broadcast. “O Itaú já superou a fase em que devia para os novos competidores em velocidade de entrega, modernização de plataformas, modelo de trabalho, dinamismo e foco no cliente”.

A mudança é resultado da ampla transformação digital implementada ao longo dos últimos anos e ainda em andamento. Desde o final de 2020, o banco fechou quase 2 mil agências e consolidou múltiplos aplicativos em único “Superapp”. Em 2025, investiu R$ 11,735 bilhões em tecnologia, um crescimento de 18% na comparação com 2024. Segundo Maluhy, o próximo passo é desligar todos os chamados “mainframes”, computadores gigantes e, muitas vezes, antigos, que sustentam vários sistemas.

A velocidade da transição tecnológica tem ajudado o banco a manter um nível de rentabilidade e lucro superior ao de pares tradicionais. No primeiro trimestre, o retorno sobre o patrimônio líquido (RoE) alcançou 24,8%, um avanço de mais de 2,3 pontos porcentuais ante igual período de 2025. Já o lucro líquido somou R$ 12,3 bilhões.

Veja os principais trechos da entrevista:

No ano passado, o Itaú registrou lucro recorde de R$ 47 bilhões. O que explica essa resiliência em um cenário macroeconômico mais desafiador?
Não existe uma bala de prata. Isso é uma construção feita ao longo dos anos. O banco completou recentemente 101 anos de história, sempre com alguns princípios e valores muito importantes, como visão de longo prazo, criação de valor para o acionista e uma companhia centrada no cliente acima de tudo. Também somos uma companhia que foi capaz de se reinventar ao longo dos ciclos, em uma transformação constante. O Itaú Unibanco é um banco universal, que atua em diversos negócios, do atacado ao varejo, e em todos eles buscamos ter um papel de relevância. Acho que essa completude de portfólio, com operações dentro e fora do Brasil, somada a uma cultura forte e a uma transformação digital e cultural que vem sendo feita ao longo dos anos, é o que nos guia a entregar resultados relevantes ao longo do tempo. E tudo isso só é possível por causa do capital humano que o banco tem. Então, os nossos 90 mil Itubers (colaboradores) fazem parte dessa entrega.

O sr. está há cinco anos à frente do banco. O quanto desse resultado reflete o seu estilo de gestão?
O meu maior legado é criar as condições para o banco se perpetuar. Eu não trabalho olhando para qual será o meu legado pessoal, qual será a minha marca registrada ou como vou ser lembrado quando não estiver mais aqui. Acho que isso é consequência do conjunto da obra. Eu comparo isso a uma corrida de revezamento. Recebi o bastão em uma posição de destaque e meu objetivo é passar esse bastão ao meu sucessor também em uma posição de destaque, para que alguém com um perfil melhor do que o meu para o próximo ciclo possa correr e entregar resultados ainda maiores e melhores.

O sr. assumiu em um momento em que os bancos grandes eram confrontados com a concorrência crescente das fintechs. O quanto dessa distância já diminuiu?
A transformação é uma condição constante da organização. Ao longo desse período, o banco passou por uma transformação digital e cultural muito importante. Na transformação digital, sempre haverá algo a mais para fazer. Mas acredito que o Itaú já superou a fase em que devia para os novos competidores em velocidade de entrega, modernização de plataformas, modelo de trabalho, dinamismo e foco no cliente. Hoje, o banco já consegue competir de igual para igual com qualquer player, seja ele um banco tradicional ou digital.

O que ainda falta?
Ainda existem etapas relevantes pela frente. Uma delas é o desligamento definitivo dos mainframes nos próximos dois anos, algo muito relevante para uma instituição com o legado do Itaú. A inteligência artificial passou a fazer parte do dia a dia da transformação do banco. Nessa nova etapa, o Itaú quer estar na vanguarda. O que no passado eram virtudes do banco — como seus sistemas legados — também se transformaram em desafios olhando para frente. Toda a migração para arquitetura em nuvem e a modernização das plataformas habilitaram o banco a participar da transformação trazida pela inteligência artificial. Nesse sentido, o timing foi muito favorável para o Itaú chegar preparado a esse novo ciclo de transformação dos mercados e da economia global.

No primeiro trimestre, muitos analistas se surpreenderam com a capacidade do Itaú de expandir a rentabilidade — o retorno sobre o patrimônio (RoE) fechou o trimestre em 24,8%, bem à frente de pares. É possível sustentar esse nível de rentabilidade?
Não costumamos dar guidance de RoE. O nosso olhar sempre é criação de valor, que é a diferença entre a rentabilidade e o custo de capital. No guidance deste ano, o ponto médio implica um RoE acima de 20%, e a gente não vê razão para não entregar um resultado acima desse patamar ao longo de 2026. A rentabilidade do banco é uma função do custo de capital no Brasil. Quanto mais baixo o custo de capital, com juros estruturalmente menores, ambiente institucional mais sólido e maior segurança jurídica, menor tende a ser o custo de equity. E o nosso foco continuará sendo gerar retorno acima desse custo. Nós dirigimos a organização com disciplina de alocação de capital, criação de valor e visão de longo prazo. E, para isso, é preciso ser uma organização obcecada pelo cliente. Se você consegue entregar uma organização melhor para o cliente todos os dias, todo o restante do modelo de negócio evolui junto: principalidade, relacionamento, crescimento da base de clientes, expansão dos negócios e novas oportunidades. A gente pretende continuar sendo um banco muito relevante, com um ecossistema completo, olhando novas oportunidades e entregando rentabilidade acima do custo de capital — portanto, criando valor para os acionistas.

Apesar disso, depois da divulgação do balanço do primeiro trimestre, a ação reagiu em queda. Preocupa que o mercado esteja ficando mais exigente para os resultados do Itaú?
Claro que não. A gente não olha o curto prazo e não se move pelas oscilações da ação no curto prazo. Quando você olha o nosso Total Shareholder Return (retorno total ao acionista) nos últimos cinco anos — uma métrica que considera a valorização da ação somada aos dividendos pagos no período —, o retorno ficou acima de 20%. Isso mostra que o banco continua entregando rentabilidade relevante, distribuindo dividendos, crescendo e mantendo uma boa alocação de capital. O preço de mercado sempre será impactado por variáveis que a gente controla e outras que não controla. O desempenho também depende do cenário externo, do ambiente doméstico e das posições relativas dos investidores dentro do setor financeiro. Há investidores com visão de longuíssimo prazo e outros mais focados no curto prazo. Por isso, a volatilidade faz parte do negócio. (Fonte: Estadão)

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